飞利浦欧司朗分拆照明业务减负后会更具市场竞争力吗？

     2015年，两大全球照明巨头欧司朗和飞利浦宣称分拆内部照明业务，并传出出售消息，整个照明行业顿时掀起一波竞购热潮。一边是两家最大的国际照明巨头要出售资产，一边是众多世界顶级公司排队竞购，这次资产转让想不惹眼都不行。

    2015年4月，欧司朗宣布分拆渠道业务的计划，主要包括CLB（传统照明及镇流器）与LL&S（LED灯及系统），主要涉及灯具产品的划分、品牌授权方案、全球工厂的重组方案等。灯具业务剥离后，公司将形成新的三大支柱产业，包括光电半导体LED芯片、特种照明、照明解决方案和系统。

    欧司朗此番分拆举措，吸引到很多实力雄厚的大公司或财团的纷纷报价，其中包括木林森、德豪润达、同方股份、飞乐音响等在内的中国LED厂商。

    其实，这似乎并不是欧司朗的“专利”，另外一大全球照明巨头也有同样的举措。继去年3月同意出售旗下照明设备制造公司Lumileds80.1%的股份给中资财团后，飞利浦拟继续分拆旗下照明业务，虽还未最后决定是将这部分照明业务分拆上市还是直接出售，不过，据路透社最新消息，飞利浦已经开始接受初步报价，拟出售的照明业务估值大约为40亿-60亿欧元。

    全球两大照明巨头纷纷遗弃其照明业务，这意味着什么呢？我认为这意味着竞争。

    首先，市场竞争空前激烈。不难想象，当全球LED产业成为硝烟弥漫的战场之时，企业要么明哲保身，要么选边靠拢。飞利浦和欧司朗从事灯具制造和销售业务已超过百年历史，随着新节能技术的兴起，两大公司的传统灯具业务盈利能力大不如前。在这竞争激烈的市场当中，企业发挥优势项目，摒弃劣势，也是市场选择的必然结果。

    市场的选择来源是多元的，首先来源于自身。所以，要不被激烈的市场竞争淘汰，企业自身首先要强化实力。企业实力体现在哪里呢？并不单单指资金方面，比如研发实力，渠道实力以及品牌实力等，如此才能提升市场地位。

    因此，众多中国厂商竞购欧司朗照明业务也就不难理解。因为这场并购的意义在于，可以使中国企业获得欧司朗方面广阔的海外销售渠道，同时与自身国内低廉的制造成本相得益彰。中国几家潜在参与竞购的公司实力相当，但竞购到欧司朗业务的那一家在自身实力方面势必会更上一层楼，未来将和其他公司拉开差距。

    同样，市场选择也来源于竞争对手。对手实力的提升，会从根本上抢占自身的市场份额。同时，对手的一切参与竞争的手段都会影响企业自身的经营策略。2015年，来源于中国大陆LED厂商的低价竞争方式，中国区域乃至全球市场上，照明产品价格出现全面下滑，企业营收也出现滑坡，曾经的引以为傲的优势变得不再明显，反而需要巨大的资本投入，遗弃也变得理所当然。

    其次，如果把企业比作一个微型的大自然，其内部竞争因子同样也是多元化的。主营业务与次营业务之间的比拼，渠道与渠道之间的较量等等，这些良性的竞争因素是推动企业发展的驱动力。然而有些企业过度平衡内部自身竞争，我觉得这是相当危险的，一旦“奖优罚劣”方式失去，就极度容易产生“吃大锅饭”的不良现象。

    欧司朗和飞利浦此番分拆或出售其照明业务意味着该项业务在公司业务群的竞争中处于不利地位。任何企业的长期发展战略规划，都会积极有效考虑公司的优势，因此从企业自身角度来看，分拆或出售劣势业务就显得理所当然。当然，这一切都是在竞争比较中逐渐显露出来的，只有在竞争中比较中才知道孰优孰劣。很难想象一个缺乏内部竞争的企业将会走向何方。

    无论是来自市场的竞争，还是企业内部的竞争，都需要依托强大的核心竞争力，才能从竞争重围中开辟自己的天地。因此，培育核心竞争力成为现代化企业必须面对且思考的问题。

    当然，企业在培育竞争力的过程中会面临企业制度不够完善、知识储备及企业研发能力缺乏、轻视企业战略规划作用以及企业资源分散等诸多问题。问题总是存在，但是解决问题才能从根本上提升自身竞争力。在培育过程中，企业首先应当建立与企业自身相匹配的核心价值观，加强技术创新、加大核心技术的研发力度以及人力资源的管理和整合，提高企业管理者的整体素质和能力，通过建立战略联盟或采用并购等途径增强企业竞争力，同时寻找培育核心竞争力的新生长点。